برای مدیریت به سبک استیو جابز به ابزار مانامنت نیاز دارید!

شاید اگر ده سال پیش نام ” استیو جابز” را جایی می‌­شنیدیم یا در موردش صحبت می­‌کردیم، اطمینان نداشتیم که همه مردم آن را به خوبی بشناسند، اما امروز که در عصر دیجیتال قرار داریم، خواسته یا ناخواسته درگیر تغییراتی شده‌ایم که به این عصر مرتبط است و در حال حاضر شک نداریم که استیو جابز یکی از شناخته ترین افراد در جهان دیجیتال است.

اکنون اگر کسی تصمیم می‌گیرد که کسب و کار جدیدی را در جهان آی تی به راه اندازد، بدون شک نگاهی به سیستم های مدیریتی استیو جابز خواهد داشت. در میان استارتاپ ها و شرکت های معتبر فناوری اطلاعات، جابز به عنوان یک مدیر سنت شکن، شناخته شده است. او شیوه ی مدیریتی اپل را تغییر داد و برخلاف نظریه های سازمانی و استانداردی که تا آن زمان وجود  داشت عمل کرد. از نظر جابز برای مدیریت نیاز به هیچ مهارت خاصی نبود و شما نیاز ندارید به طور مادرزادی یک مدیر باشید.

او متخصصان را با مدیران جایگزین کرد و با این کار جلوی رقابت مخربی که میان شرکت های معتبر و شناخته شده وجود داشت، را گرفت.

همه اپل را بعنوان یک شرکت نوآور می‌شناسند که هم در حوزه سخت افزار و هم در حوزه نرم افزار موفق عمل کرده است. در یک بازه زمانی استیو جابز اپل را ترک کرد اما در سال 1997 به اپل بازگشت و در دوران مدیریت او تعداد کارمندان اپل و همچنین درآمد این شرکت افزایش پیدا کرد. بسیاری از تحلیلگران به آنالیز رفتار سازمانی و همچنین نحوه تفکر استیو جابز در رابطه با مدیریت پرداخته اند.

اپل یک شرکت چند محصولی است و در زمان بازگشت استیو جابز به اپل، ساختار این شرکت مانند دیگر شرکت های بزرگ نظیر جنرال موتورز بود و هر محصول، بخش یا دپارتمان مخصوص خودش را داشت که سود و زیان آن به صورت جداگانه حساب می‌­شد. در چنین حالتی بیشتر مدیران دپارتمان های مختلف دائما با یکدیگر در حال رقابت ناسالم و به نوعی دعوا بودند. در چنین شرایطی هیچ خبری از همکاری میان دپارتمان های مختلف نبود و در همان زمان جابز شروع به سنت شکنی در این رابطه کرد. از نظر او این سیستم، یک سیستم جزیره ای بود که منجر به موازی کاری شده و جلوی خلاقیت و نوآوری در شرکت های بزرگ را می گرفت.

اخراج همه مدیران اپل در یک روز

جابز سنت شکنی کرد و مدیران کل واحدهایش را در یک روز اخراج کرد. او کل شرکت را در یک ساختار واحد قرار داد و سود و زیان و همچنین بخش های عملیاتی را در یک سازمان واحد در نظر گرفت. او با این سیستم مفهومی با نام ” ساختار وظیفه‌ای” را ایجاد کرد و آن را جایگزین مناسبی به جای ساختار مبتنی بر محصول دانست.

مسلما تامل برانگیز است که اپل هنوز هم براساس همین ساختار فعالیت می‌کند و میزان درآمد خالص این شرکت بعد از ایجاد این تغییرات تا امروز، حدود بیشتر از 40 درصد رشد داشته است.

البته برخلاف آن چه که به نظر می‌رسد، ساختار وظیفه محور دارای ساختار پیچیده تری نسبت به ساختار بخشی یا همان مبتنی بر محصول است. در این ساختار معاونان شرکت، مسئولیت واحدهای وظیفه ای موجود در سازمان را به عهده می‌گیرند.

ساختار وظیفه محور، رهایی از مدیریت ناکارآمد

در ساختار وظیفه محور، یک ساختار یکپارچه تحت مدیریت واحد یک نفر و معاونانش را شاهد خواهیم بود. تا قبل از فوت استیو جابز، او بعنوان مدیرعامل این وظیفه خطیر را به عهده داشت و در حال حاضر هم تیم کوک جایگزین بسیار مناسبی برای او شده است. در این ساختار تیم کوک در رأس شرکت قرار گرفته است و کلیه وظایف مختلف نظیر طراحی، مهندسی، تولید، بازاریابی و حتی خرده فروشی هر محصولی که تولید می شود، تحت تظارت مستقیم مدیریت قرار می‌گیرد.

با اینکه اپل به نوعی یک شرکت هلدینگی به حساب می‌آید اما به جز تیم کوک هیچ فرد یا مدیرعامل دیگری در ساختار این شرکت و شرکت‌های زیر مجموعه اش وجود ندارد که بر تمام فرایندهای یک محصول، از زمان طراحی تا فروش نظارت مستقیم داشته باشد. به این ترتیب مدیران زیرمجموعه ها نمی‌توانند با مدیریت ناکارآمد متخصصان، عملکرد آن ها را دچار اختلال کنند.

شنا برخلاف جهت حرکت آب

در حالی که نظریات سازمانی و استانداردها این مدل را به عنوان یک مدل استاندارد قبول نکرده اند اما استیو جابز موفقیت اپل را در گروی اجرای این ساختار سازمانی می‌دانست.  براساس کلیه نظریات سازمانی، برای جلوگیری از تداخل کارها و تصمیم گیری‌های مرتبط برای هر محصول باید یک شرکت جداگانه ثبت شده و آن محصول با یک برند و ساختار مجزا به مشتری نهایی ارائه شود. اما استیو جابز بر خلاف جهت آب شنا کرد و نشان داد که لزوما ساختار سازمانی بخشی، یک ساختار موفق نیست و ساختار وظیفه ای هم می تواند منافع بسیاری را از نظر فناوری یا نوآوری برای شرکت ها به ارمغان بیاورد.

ساختار وظیفه ای عامل موفقیت مدیران استارتاپی و سازمان های فناور

استیو حابز نشان داد که اگر شرکت یا سازمانی را دارید که هدف اصلی آن داشتن نوآوری های مستمر است، ساختار وظیفه ای بهترین انتخاب برای مدیریت در این دسته از سازمان ها خواهد بود. اپل یک هدف اصلی برای خود تعیین کرد و تصمیم بر ساخت محصولاتی گرفت که ضمن داشتن نوآوری باعث آسان شدن زندگی مردم شود.

اپل بر ساختار وظیفه ای تمرکز کرد تا تخصص و دانش افراد در سازمان بیشترین اهمیت را به عنوان یک عامل تعیین کننده پیدا کند. او به همه متخصصان و افراد با تجربه خود در حوزه آی تی اعتماد کرد و به آن ها اجازه تصمیم گیری داد و با این ساختار موازی کاری میان واحدهای موازی را به حداقل رساند. به این ترتیب رده بندی های سنتی سازمانی را نیز کمرنگ کرد. در ساختار استیو جابز اگر معاون نوآوری و تحقیقات او تشخیص می داد که باید روی یک فناوری سرمایه گذاری انجام شود، مدیرعامل شرکت زیرمجموعه نیز باید تابع نظر معاون خود باشد. از دیدگاه استیو جابز، بار اصلی در یک شرکت فناوری محور بر دوش کارمندان و متخصصانی است که در زمینه تحقیقات و توسعه فعالیت دارند.

بیشتر مدیران به سود و زیان های کوتاه مدت بیش از حد توجه می‌کنند و این توجه باعث می شود که حوزه های فناوری و تحقیق و توسعه در شرکت های فناوری همیشه یک واحد زیان ده در نظر گرفته شوند و به همین دلیل است که معمولا مدیران در ساختار مبتنی بر محصول این واحدها را حذف می‌کنند. اما استیو جابز با تغییر ساختار اپل به ساختار وظیفه‌ای جلوی وارد شدن فشارهای مالی کوتاه مدت به واحدهای تحقیق و توسعه را گرفت. او با جداسازی حوزه های وظیفه ای و تخصصی، ساختار جدیدی را ایجاد کرد. از نظر او در جلسات مشخص کردن نقشه راه محصول، تیم مالی شرکت نباید حضور داشته باشد و در مقابل آن تیم مهندسی هم نباید در قیمت گذاری ها دخالتی داشته باشند.

ساختار وظیفه ای، ابزار مدیریت نیاز دارد

همان طور که گفتیم اپل شرکتی نیست که در آن تعدادی مدیر کل وجود داشته باشد که به کار متخصصان نظارت دارند، بلکه در اپل این متخصصان هستند که به هدایت دیگر متخصصان در سطوح مختلف می پردازند.

مشخصا برای رسیدن به موفقیت در چنین سیستم مدیریتی نیازمند ابزارهای خاصی خواهیم بود. اپل برای این کار از نرم افزارهای اختصاصی خود استفاده کرد به گونه ای که به شکل آبشاری متخصصان از راس تا کف بسته به نیاز با یکدیگر در ارتباط بوده و تخصصی ترین و جزئی ترین فعالیت ها را نیز با یکدیگر پیش می‌برند.

در اصول اولیه ای که اپل قرار داده است، متخصصان تنها تا سه سطح پایین تر از خود در جریان جزئیات قرار می‌گیرند و در دیگر مواقع کلیات را در نظر می‌گیرند. برای پیاده سازی ساختار وظیفه‌ای، ابزاری که بتواند به صورت جزئی و همچنین در کنار آن به صورت کلی امکاناتی را در اختیار متخصصان قرار دهد تا بتوانند با استفاده از آن مدیریت کنند، ضروری به نظر می رسد.

مدیریت وظیفه ها در ساختار وظیفه ای با مانامنت

مانامنت یک سرویس مدیریت در ساختار وظیفه ای است که به سادگی می توان در آن به مدیریت وظایف در سطوح مختلف پرداخت. با استفاده از این ابزار می توان سازمان و نیروها را در هر شرایطی حتی مواردی که نیاز به دورکاری می‌باشد، در قالب تیم های مختلف مدیریت کرد.

امکاناتی نظیر داشبورد مدیریتی هوشمند، گزارش های روزانه، تگ گذاری وظایف، تعریف وظیفه و اولویت گذاری آن ها از ابتدایی ترین امکاناتی است که این سرویس مدیریتی در اختیار کاربرانش قرار می‌دهد.

استیو جابز نیز برای کار تیمی در اپل و مدیریت متخصصان از سیستمی مشابه با ساختار مانامنت استفاده کرده است. ساختاری که در آن وظایف تعریف شده و به متخصصان محول می شود و از ابتدای تعریف یک وظیفه تا انجام آن سطوح مختلف مدیران بر انجام درست وظیفه نظارت دارند و در صورت نیاز آن را بازبینی و اصلاح می کنند.

در ساختار در نظر گرفته شده برای مانامنت هر کاربر قادر است تا زمان کاری خود روی وظایف مختلف را ثبت کند تا در انتهای انجام تسک، بتواند بهره وری خود را مورد ارزیابی قرار دهد. در این سیستم تمامی جزئیات و حتی فایل های مورد نیاز می‌توانند به وظیفه های تعریف شده الصاق شوند.

بزرگترین مزیت مانامنت ابری بودن این سرویس است، سرویسی که برای دسترسی به آن نیازی نیست که در سازمان باشید یا از شبکه داخلی سازمان استفاده کنید. با استفاده از این سرویس می توان به مدیریت و نظارت وظایف از هر جایی و در هر زمانی پرداخت.

اگر بعنوان یک استارتاپ یا سازمان بزرگی که در حوزه فناوری اطلاعات یا دیگر صنایع فعالیت دارید و به این نتیجه رسیده اید که ساختار وظیفه ای می تواند پویایی و چابکی سازمان شما را تضمین کند، از ابزار مناسبی نظیر مانامنت جهت مدیریت ساختار انتخابی خود استفاده کنید. استفاده از مانامنت، منجر به عملکرد بهتر متخصصان و تصمیم گیری بهتر مدیران می شود.

زیرا در این سیستم تمامی روال ها و فرایند های کاری مستند شده و همه آمار براساس عدد و رقم جلوی چشم شما قرار می‌گیرد تا بتوانید به صورت مشهود تصمیم گیری های بهتری براساس وظایف تعریف شده و نحوه عملکرد متخصصان در سطوح مختلف داشته باشید. در مانامنت مدیریت دانش در سازمان، انجام خواهد گرفت و دغدغه ای برای مستند نشدن دانش نیروهای متخصص و از بین رفتن دانش سازمان وجود نخواهد شد.

مانامنت با آدرس اینترنتی www.manament.net در دسترس تمام کاربران و تیم های کاری از تیم های کوچک تا سازمان های بزرگ قرار گرفته است، ضمن اینکه امکان استفاده از اپلیکیشن این ابزار مدیریتی مبتنی بر ساختار وظیفه ای، وجود دارد.

اپلیکیشن مانامنت، می تواند کار را برای مدیران راحت‌تر کند؛ زیرا می توانند انواع گزارش های مورد نظر خود را در سیستم تعریف کرده و هر داده ای که نیاز دارند را در قالب داشبورد مدیریتی هوشمند از این سرویس دریافت کنند.

ساختار مناسب، ابزار مناسب، ضامن پیشرفت سازمان است

مشکل بسیاری از سازمان ها از آن جایی شروع می شود که به دلیل بحث ها، تصمیم گیری های چند جانبه و موازی کاری هایی که توسط مدیران رده های بالاتر انجام می‌شود، به بن بست می‌خورند. در ساختار وظیفه محور و در سرویس مانامنت این امکان فراهم شده است که در 4 سطح مختلف مدیریتی و تخصصی کلیه جزئیات در سیستم ثبت شده و کلیه راهکارها براساس گزارشات، آمارهای مستند ارائه گردد، همچنین دانش سازمان مستند و مدیریت شود.

در نهایت انتخاب یک ساختار سازمانی مناسب و استفاده از ابزاری بهینه برای اجرای آن ساختار می‌تواند منجر به تولید محصولاتی بی نقص و عالی، نظیر محصولاتی مانند محصولات شرکت اپل شود که مشتریان از روزها قبل از ارائه محصول برای خرید آن‌ها، حتی در هوای سرد در صف های طولانی قرار گرفته و اشتیاق ویژه ای برای خرید دارند.